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从日本老龄化消费现状,看中国餐饮消费的下一

发布时间:2019-08-10  来源:  作者:admin666

老龄化之后,消费品的投资机会在哪里?哪些企业未来能跑出来?

消费品行业真正的护城河到底是什么?

作为比我们更早经历了老龄化的日本,它的消费品行业发展,对中国消费投资有着重大的启示意义。

人类在相似情境下,采取的应对模式和结果,总体是相似的,所以情景还原很有借鉴意义,就像2014-2015年,当白酒低迷到行业内外都陷入迷茫的时候,就想到研究国际上烈酒消费见顶回落前后的情境。

2018年下半年开始,考虑到我国经历了10年的持续放水,资产繁荣也伴随着债务高企,这样的情景无以为继,加上摆在中国面前的大环境,也出现了老龄化、少子化的人口背景。

日本的消费产业在比我们更为极端的情景模型下,个体和企业,如何应对,如何突围,应该会给我们很多的借鉴。

唯有亲身感受经历者的感受,才有更深刻的体会,通过自己对十来家日本消费品公司的调研,最终形成了一系列深度调研报告,在此与君共飨。

日本企业的优秀,是被逼出来的  

初到东京,当地导游就告诉我们一个难以想象的事实,一个小红瓶的养乐多,30年前是70日元,30年后还是这个价,只在2016年才略上调了一次。而皇居门口的金箔冰激淋,也是30年来一直保持着一个价。

这不是个别情况。尽管日本90年代收缩货币投放,但00年后也持续增加货币投放,然而通缩一直没改善,很多消费商品价格还是没怎么变。

更残酷的事实,则是人口变化,朝日的IR告诉我们,日本现在1.26亿人口,每年还在以40万的幅度在减少,预计2050年可能只剩8000多万人。 对于2020东京奥运会,他们报以很高的期待,这种眼神绝对很难从中国的企业看到  。

老龄化的加剧,并不是说老人都开始闲下来消费了,而是国家也很难维持大额的养老支出,因此不得不延迟退休年龄,降低单个人的养老和医疗补贴,更多的老年人需要自力更生。

所以我们看到车站、街头很多的白发工作者,大巴车、出租车司机也大都是白发苍苍的老年人。

而尽管政府大力鼓励生育,奖励出生,免除小孩从小到高中的学费,出生率还是持续低迷,以致于很多需要年轻人但相对低端的岗位,不得不大量引入来自中国等地区的“研修生”。

处在这样一个极端的环境里,如果对于曾经习惯了增长的公司和个人,将会怎样?必然是越来越多的企业耐不住寂寞,看不清前景,只有那些能够静下心来,把产品做到极致的人才能生存和发展下去。

所以,对我们调研的每一家企业,我们都肃然起敬,因为他们各个都是上万亿日元的收入,大都在这个环境里,被逼锻炼出了极致化的产品能力,国际化的市场开发,多元化的产业布局 。

这里的优秀,都是逼出来的  。

日本三大料理食神  

第一天调研养乐多,在东京20多层高的办公室,我们就体验了坐在位置上先是横向摇晃,然后纵向摇晃,事后一查,东京附近5.5级地震。而日方企业管理层们,淡然地微笑地传递给了我们平静的心态。

也许这正是要让我们切身体会,日本人民生活在这个频繁地震的国家,尤其是经历过类似福岛大地震大海啸这样的灾难,会怎样去看待今天和明天,怎样去看待简朴和浮华?

珍惜当下,活好每一天,已经自然而然成了他们的潜意识,追求返璞归真,简单实用,出现无印良品、优衣库这样理念的企业,也是自然而然的事情。

也正是如此,日本出现了很多一辈子只做好一件事的“神”,比如食品界的三大料理食神。网上介绍很多,导游讲了很多他们现在的故事,更让我们后悔调研太匆忙没有想到提前几个月去预约。

寿司之神小野二郎、鳗鱼之神金本兼次郎、天妇罗之神早乙女哲哉,三人被合称为 江户前三味 ,都已年逾古稀,即将隐退,是日本江户派美食当之无愧的神级人物。

去预约吃一顿,不是为了体验口味,不是为了体验类似褚橙的励志,而是感受那一双手,随便就能称量极其精确,用料极其到位,一辈子用心把一个产品做到极致的工匠精神。  不论日本还是中国未来,站在食品产业顶端的,终将是这样的人和企业  。

从日本老龄化消费现状,看中国餐饮消费的下一个机会……

不遑论类似獭祭这样的本土国宴级清酒,以及创造出SUPER DRY和一番榨这样啤酒超级大单品的朝日麒麟,即使是舶来品威士忌,日本也生产出了享誉世界的品牌。在客户朋友的提醒下,我也才真正感受到日本三得利旗下三大威士忌品牌的高端产品,有着比茅台还难买到的稀缺性 。

山崎、白州、响,三个在国际蒸馏酒界拿奖拿到手软的品牌,其普通产品倒还好买,但其年份产品,在东京银座要提前很久预约,才有可能排队买到,一次总共也只卖几瓶。

在机场免税店,我们转了很多次,转了很多店,就只有一家店幸运地出现两瓶白州18年,标价5万日元,导游说日本国内市价已经涨到8万,而中国市场显然更贵得多。极致的酿造环境,极致的工匠精神,极端的稀缺性,真是高端奢侈品享誉世界的必备要素  。

从日本老龄化消费现状,看中国餐饮消费的下一个机会……

找到自己清晰的定位  

优秀企业之所以优秀,总在于知道自己能做什么,不能做什么;  应该做什么,不该做什么  。我们一路调研的公司,都有着自己清晰的定位,而不去盲目追求大而全,从高到低都要有。

比如养乐多,几十年坚持自己主打一款小红瓶,以它现在每天就4000万瓶的销量,连起来2个星期就能绕地球一圈。尽管30年价格不上涨,依旧坚持着自己益生菌饮料的专注力,而不是盲目被各种国内外竞争所影响。

比如朝日啤酒,在本国内坚持打造高端啤酒形象,坚持啤酒新鲜度、啤酒杯的纯净度、泡沫细腻度和高度等一系列细节,并将消费群精细划分,针对性营销。

在海外,朝日曾极度看好中国市场,早期在北京、深圳、烟台等都有工厂,多年后退出转化为青啤的股权,直到前年才把青啤的股权也不得不转让,从而几乎完全退出中国市场。但朝日在欧洲、澳洲则持续加大并购和自身核心产品推广,坚持开拓西方国家的高端啤酒市场。

比如大金工业,始终坚持自己高端化的定位,牢牢抓住中央空调的核心优势,坚持自己产品加服务才是系统化能力的思想,明确自己既不参与国内的竞争,也不会加入与中国的格力美的等的价格战,在国际化的征程中赢得成功,也始终站在行业的高点,享有更高的估值。

比如日清食品,作为方便面鼻祖,1958年创造出袋装方便面,1971年创造出杯装后,就始终坚持高端杯面作为持续推广的代表产品,甚至他们的名片,都是杯状方便面的形状。

与大金类似地,他也始终牢牢把握日本国内的高端地位和市场份额绝对龙头,也明白自己不能加入与中国企业康师傅、统一等等的袋装、低端的产品价格战之中。尽管低端市场有很大空间,但是盲目地参与竞争,不如坚持自身的能力定位,培养消费升级后扩容的机会。

还有无印良品,在其成长发展的过程中,80年成立,90年成立良品计划,因为其自身定位突出,品牌理念鲜明,获得了消费者的大量追捧。但在90年代末,无印良品丧失风格,追求各种无章法的增长,结果陷入了业绩低迷,直到2001年新任社长大幅改革,让品牌理念原点回归,才终于在2006年后出现飞跃稳定的年代。

一个持续成长的企业和个人,都须明白自身的优势和特点,明白做不到何时何地都能占尽机会,总需要认清自己,坚持定位,有舍方能有得  。

从日本老龄化消费现状,看中国餐饮消费的下一个机会……

消费类医药健康是下一个机会  

由于日本相对有限的人口和国土面积,企业单一产品销售规模还是相对有限。在国际化以外,寻找合适的多元化业务是必然选择。

我们发现日本大型的食品饮料企业,无论酒类还是食品,几乎都会涉足医药健康 。而手段基本是两类:一是通过自有技术外延  ,比如明治、朝日、味之素等在发酵技术领域的积累,做涉及发酵方面的医药研发;二是直接收购医药企业  ,比如养乐多等。

这一点与欧美的食品巨头有着明显差别,不论是美国的可口可乐、百威、卡夫还是欧洲的雀巢、达能等等,基本上战略业务还是在食品饮料主业,即使营养健康板块的布局,也主要是婴幼儿营养如奶粉或者老年营养如膳食补充产品,与辉瑞等制药企业有过交集。

这种差异,应该主要还是欧美企业在主业上拥有更广阔的人口和市场挖潜空间,其次是日本老龄化背景下医药产业集群化发展的机会。对于中国企业而言,目前还是更类似于欧美市场,在本业内可做的空间已经足够大,消费类的医药健康领域则是再下一个阶段可考虑的问题  。

什么才是消费品真正的护城河  

借助日本消费品企业调研案例,我们可以再展开一下。本质的提炼,简单又不简单。

资生堂的改革复兴历程给了我们典型的高端品案例。多年前我曾看过文章说中国化妆品市场被欧美市场垄断,因为雅诗兰黛、兰蔻等在营销上不遗余力,塑造了高端形象。

其实欧美品牌优势在美妆,而亚洲消费者真正更关注的是护肤。但是在这方面最具优势的日本品牌如资生堂等,长期保守的营销策略,使其丧失了大好机会。这次调研,让我看看到了一个完全不同的资生堂。

2014年起,具备可口可乐marketing 部门和美国MBA经历的大谷社长到任,开启了全面改革。而变革措施几乎是高端品的经典三板斧:

第一步,清理削减非盈利品牌,聚焦盈利品牌;第二步,树立资生堂高端品牌地位,不断研发资生堂品牌高端产品,所有低档产品全部停用资生堂名字;第三步,紧扣资生堂护肤卖点,大力营销推广塑造高端护肤专家形象。

在国际市场,公司将原来派出去的日本员工大量裁撤,转而启用本地化员工;在顺应中国渠道变迁上,公司与365网赚中国阿里巴巴等合作开设网上销售,实现大幅增长。

这些改革的结果,便是公司销售额持续两位数增长,以至于近年原料都供应不足,无法及时满足需求增长,国际化比重持续提高,5年规划提前在2018年实现,为此制定了新的5年规划。

公司收入和净利率比翼齐飞,市值实现5年5倍的涨幅,而且目前看还将持续上涨。和A股白酒类似,作为主要满足精神需求的产品,其真正的核心竞争力或者说护城河,就是品牌 ,且必须用差异化塑造作为竞争策略。

而明治、日清、味之素等等,则给了我们另一个思考。作为满足基本营养需求的大众食品,其产品往往不是独家的,企业间大同小异,生产基地能够到处布局  。品牌可讲的故事虽有,但满足精神需求相应的附加值还是很有限。

在一个产品和品牌差异化空间有限,对手众多激烈竞争的市场,靠什么胜出?根本上,就是品质保障下的供应链规模效应  。

这个规模效应,体现在生产端,就是通过大规模生产采购,降低原料采购成本和制造费用分摊;体现在渠道端,就是通过密集分销和深度下沉,实现渠道网络的物流和推广费用分摊。

这种规模效应优势,是不断循环递进的,规模越大,网络越密,其单位成本费用越低,同样品质下价格竞争力越强,从而市场份额越高,定价能力也越强。挑战则在于产能和渠道网络的规模匹配度对经营要求很高。

上述日本企业,无论在国内的产能布局还是渠道布局,都已经做到了规模化密集化,反而是到了关闭个别工厂的时候了,基本没有什么新进入者能挑战其行业地位。

在海外,这是两种情况,对日本企业自身而言,国际化也是其公司随着规模扩大,而可以将本国的研发、人工成本分摊,从而带来纵向发展商的规模效应;但横向看,在一些大众化产品上,日本企业在国外规模效应还明显不具优势,正在被更具规模效应优势的中国企业抢夺份额。

所以,判断一个消费品企业有没有竞争优势,能不能胜出,核心就在于看透企业应该构筑的护城河是什么,有没有足够聚焦投入,有效加大护城河的宽度  。

有待深入挖掘的日本  

想相信空间无限的中国  

十来家公司的调研,收获终归还是有限的。我们遗憾未能去感受龟甲万、山崎面包、伊藤园等等其他知名的食品饮料公司。

而日本医药健康、先进制造等领域,更是有一大堆受世界尊敬的企业。但是这个亲身调研,确实打开了一个窗口,让我们更强烈意识到,在日本这样一个极端模型下生存并发展的企业,一定有着顽强的生命力或者竞争优势,如果能给以机会,很多都能呈现出更大的收入空间,更强的盈利能力。日本还有很多好东西,有待深入挖掘。

而亲历调研比较,也更让我们深刻地相信,在中国这个人口规模巨大、文化有统一性、市场层次纵深的模型下,消费市场空间无限。

国内消费企业现在所取得的成绩,仍然只是基于相对粗放成长的结果,精细化管理和战略式驱动才开始不久。

在规模上,日本家电销量曾经在家庭小型化、单身化的背景下,不断打破人们的天花板预期;日本速冻食品销售也在近年女性就业率不断提高的背景下,打破人们的天花板预期。

面包产业里,日本最大的山崎面包公司,收入达到600多亿人民币,而中国最大的公司桃李面包,尚只有40亿收入。毫无疑问,中国消费品仍将持续稳健增长很长一段时间。

在盈利能力上,日本企业相比中国明显的劣势,便是供应链规模效应远不如中国,以及现有人事成本压力远大于中国,以致于他们毛利率即使高于中国同行,净利率仍然落后许多。

典型如毛利率达到50%以上的资生堂、养乐多等,而家电、氨基酸、方便面等领域,日本企业在规模上基本都已无力与中国企业竞争,只能放弃中端和低端市场。

毫无疑问,随着中国龙头企业在体量和盈利能力上持续积累出更强的实力,高端化、国际化、多元化也必然是发展的终极路径,中国品牌的高光时代才刚刚到来。

让我们拭目以待,亲历见证!

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